Une gestion optimale du personnel passe par la fidélisation des salariés. Dans le contexte du monde du travail, on peut définir la fidélisation comme une démarche volontaire et délibérée d’une organisation de mettre en place un environnement et des pratiques culturelles qui favorisent et maintiennent de façon durable et constante l’attachement de ses salariés à elle-même.

Une chose est sûre, les collaborateurs n’apprécient pas d’être traités comme des numéros. Une bonne façon de les fidéliser consiste donc à valoriser leurs compétences et à mettre en avant les plus impliqués et les plus motivés d’entre eux. Par la valorisation, nous pouvons parler de reconnaissance par exemple. La reconnaissance au travail est nécessaire voire inévitable pour le bien être du salarié et donc pour sa fidélisation.

Par cet enjeu, chaque organisation doit pouvoir développer une culture qui puisse créer chez ses collaborateurs un sentiment. Cela peut être un sentiment d’appartenance à un héritage commun fort, fédérateur et engageant ; d’appropriation et de projection dans la mission de l’organisation ; ou encore, d’adhésion à des valeurs identifiées et incarnées au quotidien.

Le meilleur moyen pour créer ce sentiment reste la pratique du dialogue social, du feedback régulier qui mette en avant l’écoute active et la reconnaissance vis-à-vis des collaborateurs.

Bien que la méthode du dialogue actif entre la société et ses salariés engage ces derniers, elle offre l’opportunité aux équipes dirigeantes de faire remonter des informations importantes qui leur permettront de cerner les enjeux RH prioritaires et ainsi prendre de meilleures décisions.

Vous êtes-vous déjà posé la question de savoir pourquoi la moitié des américains aimeraient se faire embaucher chez Google ou Apple ?

Inévitablement, pour les salaires, oui, un peu. Également, pour le prestige, c’est vrai. Mais la motivation de tous ces américains est surtout dû au fait que ces boîtes donnent des conditions de travail plus qu’optimales, les salariés bénéficient d’avantages non négligeables. Par exemple, Google reste le champion toute catégorie : repas gratuits, congés maternités payés allant jusqu’à 18 semaines, navettes gratuites disposant d’un accès WiFi emmenant les employés sur leur lieu de travail… L’entité de Larry Page consacre une bonne partie de son management depuis des années pour mettre ses salariés dans les meilleures conditions possibles.

Tous ces avantages leur permettent d’avoir un confort de vie idéal qui leur permet de se surpasser à la hauteur de la qualité de vie que leur offre l’entreprise.

Il est loin d’être négatif de s’en inspirer. De multiples actions sont envisageables comme par exemple réaménager les bureaux, mettre en place des plages horaires consacrées à des activités de groupe, mettre en place des jeux et des challenges en interne (gamification)…

Dans ce sens, une entreprise qui fait l’économie d’une démarche de fidélisation s’expose à de nombreuses problématiques RH comme le désengagement des salariés ; l’absentéisme ou encore l’augmentation du turnover interne qui a un impact négatif sur l’entreprise, notamment sur le plan humain.

Ces préoccupations représentent un coût financier important pour les sociétés. En effet, l’IBET (indice du bonheur au travail) en 2019 a estimé à 14 580€ le coût annuel moyen par salarié du mal-être au travail.

À travers ces chiffres, on peut distinguer différents coûts comme ceux liés au départ d’un salarié, mais aussi les coûts pour le remplacer, ou encore ceux les coûts liés à l’intégration de la personne qui le remplace.

On se rend, finalement, compte que faire l’impasse sur la fidélisation de ses collaborateurs coûte cher aux sociétés, particulièrement les coûts liés au départ et au remplacement des salariés. C’est en ce sens que la fidélisation des salariés reste un des leviers de performance de la société qui permet de transformer la cohésion sociale d’une entreprise en une performance collective.

Ainsi, la solution la plus adéquate serait de se concentrer sur cette démarche en développant, via des données RH et des actions mises en œuvre en interne, une culture d’entreprise qui met en avant le dialogue et l’optimisation des conditions de vie au travail.

Franck ORTOLAN,

Président